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Qu’est-ce qu’un énoncé de problème « SMART » chez McKinsey ?

L’alignement sur l’énoncé du problème est la première étape de l’approche de McKinsey pour résolution de problèmes structurée. Il est considéré comme la meilleure pratique au Cabinet que ces énoncés de problèmes soient « INTELLIGENT« . Dans cet article, je vais expliquer certaines des caractéristiques des bons énoncés de problèmes…

Qu’est-ce qu’un énoncé de problème ?

En termes simples, l’énoncé du problème définit clairement – dans un concis mais complet façon – le problème commercial clé qui doit être résolu. Même s’il s’agit d’un « énoncé de problème », il se présente généralement sous la forme d’un question. L’objectif de l’équipe de mission est de trouver les réponses les plus percutantes à cette question. Les énoncés de problèmes sont le plus souvent abordés et résolus grâce à l’utilisation d’hypothèses arbres d’émission.

Pourquoi l’énoncé du problème est-il important ?

Si l’équipe et le client sont non aligné sur le problème clé qui doit être résolu, il y aura beaucoup de temps perdu, effort, et Ressources. Imaginez ce qui se passerait si vous passiez des semaines, des jours ou même des heures à résoudre un problème difficile pour apprendre que votre client ou le patron de McKinsey s’attendait en fait à ce que vous résolviez un problème. problème différent.

Qu’est-ce que cela signifie pour un énoncé de problème d’être « SMART » ?

Comme vous pouvez le voir dans la première exposition, SMART est un acronyme pour spécifique, mesurable, orienté vers l’action, pertinent et limité dans le temps. Un bon énoncé de problème devrait être toutes ces choses. Le défi est de équilibre être minutieux tout en étant concis.

Quelques exemples d’énoncés de problèmes qui ne sont pas SMART :

  • Pas spécifique: « mieux gérer l’entreprise… » – c’est trop générique et ne suggère pas où le plus grand impact pourrait être, comment ou quand le capturer
  • Pas mesurable: « inverser nos performances qui se détériorent… » – sans préciser ce métrique (ou KPI – Key Performance Indicators) reflètent le mieux la « performance », c’est impossible à évaluer si oui ou non nous avons fait des progrès
  • Pas orienté vers l’action: « augmenter les ventes et diminuer les coûts… » – bien que ces deux objectifs soient attrayants pour toute entreprise, ils doivent être actionnable pour créer un impact
  • Pas pertinent: « augmenter les profits en augmentant les prix… » – cela semble bien, mais pas si le client vend un produit qui se vend aux prix du marché. L’énoncé du problème doit être pertinent pour le client et son(ses) problème(s) clé(s)
  • Pas limité dans le temps: « éventuellement augmenter les bénéfices de 10%… » – un date limite est nécessaire pour motiver les gens à l’action, tenez-les redevable, et savoir si le projet a réussi

Quoi d’autre devrait informer un énoncé de problème ?

Même si un énoncé de problème est SMART, il fait peu de bien au client s’il ne l’est pas réaliste pour eux. Ainsi, un bon énoncé du problème prend également en compte les pertinent, critique facteurs auxquels votre client est confronté. Alors que SMART est censé être une liste complète, les facteurs fournissant un contexte important peuvent être infinis, il est donc important de se concentrer sur les quelques éléments essentiels qui sont les plus pertinents et ont le plus grand impact. Voici quelques exemples :

  • Contexte d’affaires – que se passe-t-il dans l’entreprise, dans l’industrie ou chez les clients ?
  • Critères pour réussir – quels sont les objectifs des clients pour le projet et plus largement ?
  • Les parties prenantes et les décideurs – qui approuvera le projet, évaluera sa réussite et/ou en sera affecté ?
  • Contraintes – quelles limites pourraient empêcher votre client de trouver une solution ?
  • Des risques et l’appétit pour le risque – quelles sont les implications négatives pour le client, quelle est leur probabilité et comment cela les fait-il réagir ?
  • Portée – quelle quantité de travail votre client peut-il entreprendre, jusqu’où peut-il aller dans l’organisation ou au sein de l’organisation, et combien de temps doit-il le faire ?

Peut-être êtes-vous entre plusieurs chefs d’entreprise, ou responsables commerciaux, qui ne sont pas encore passés au Social Selling, et qui n’ont pas relativement exploré les possibilités de LinkedIn Sales Navigator. Pourtant, si vous avez une entreprise de btob, LinkedIn Sales Navigator est à coup sûr le meilleur outil pour démarcher de nouveaux clients, rien de moins… ( Et pourtant, je n’ai pas d’actions chez Microsoft, propriétaire de ce réseau professionnel ! )

Qu’est-ce que LinkedIn Sales Navigator ? Sur LinkedIn, Sales Navigator est intégré dans la formule Vendeurs. Après un mois gratuit, le tarif démarre à 59, 49 € mensuellement ( en choisissant le paiement annuel ). Il vous offre accès à un ensemble de fonctionnalités rendant possible le fait d’optimiser ce que l’on nomme le Social Selling. Bien sûr, comme pour les autres options payantes, vous pouvez voir qui a consulté votre profil ces 90 derniers jours. Mais Sales Navigator vous permet bien d’autres possibilités. Par exemple, vous pouvez trouver des prospects compétent avec l’outil Lead Builder. Il vous permet de filtrer les membres de Linkedin selon différents critères : mots-clés, lieu, relations, fonction, entreprise, groupes, etc. Vous pouvez les enregistrer dans votre liste de futurs clients.

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{De lui-même, le réseau social vous proposera même des futurs clients selon des critères que vous aurez paramétrés. Vous pouvez suivre, en temps vrai, tous les changements importants dans l’actualité de vos client potentiel. Il change de boite ? dès aujourd’hui, il est bon de croître un partenariat avec une nouvelle entreprise. Il a de nouveaux contacts ? pourquoi ne pas diffuser la bonne parole ?

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